Тендеры и госзакупки: все о тендерных продажах

О, и еще один проект завершился на прошлой неделе. Его можно назвать кейсом в мою копилочку. Точнее как завершился?.. Там тоже троеточие, потому что большие процессные изменения требуют времени, чтобы перевариться. Поэтому пока пауза перед следующим рывком. Там посредническая компания около 300млн …

О, и еще один проект завершился на прошлой неделе. Его можно назвать кейсом в мою копилочку. Точнее как завершился?.. Там тоже троеточие, потому что большие процессные изменения требуют времени, чтобы перевариться. Поэтому пока пауза перед следующим рывком. Там посредническая компания около 300млн оборота в год. Что мы делали: ▫️ сначала разделили процесс. Раньше всем процессом от расчета до исполнения занимался один человек, мы ввели логиста, который занимается исполнением. Разработали инструкции, систему мотивации, профиль сотрудника, наняли, провели онбординг. Это делалось не просто так, а чтобы сделать следующий шаг. ▫️тендерный специалист взял не только расчет, но и поиск тендеров и доведение тендера до подписанного контракта (до этого была большая нагрузка по исполнению контрактов). Здесь тоже инструкции, настройка агрегатора, система мотивации. Это, кстати, довольно сложная часть - легко сделать работы "меньше", поди сделай работы больше и другой для тех же людей, не меняя мотивацию. Поэтому мотивацию пришлось тоже немного подкрутить. Но и это не главное. ▫️дальше мы перешли к внедрению СРМ-системы. Сделали подробное тз с учетом всего выше придуманного, нашли интеграторов, провели переговоры и ушли внедрять. Это все заняло 3 месяца. И вот тут пауза, потому что следующий этап - выход в удаленное управление тендерным бизнесом. И он требует, чтобы все эти орг изменения встроились в жизнь компании. Кстати, все процессы мы перестраивали и тз на внедрение СРМ было написано уже с учетом дальнейшего выхода на уделенное управление. Ибо эта связка - как раз про контроль. А контроль офисных сотрудников и контроль удаленных сотрудников - это разный контроль. Хочу обратить внимание, что самое важное - последовательность нашей работы и уровень формализации. Изначально от руководителя был запрос на выход в удаленный тендерный отдел. Но было понятно, что в текущей модели процессы в тупике, поэтому надо разделять. Чтобы выйти на удаленку - нужно наладить контроль. Чтобы наладить контроль, надо (в данном случае) внедрить СРМ. Перед внедрением СРМ надо поменять процессы. Чтобы процессы работали, надо сделать еще много подложек в виде инструментов и системы мотивации. Иголка в яйце...А в мае у меня будет большой семинар по управлению тендерным продажами и отделами (https://start-tender.ru/uto). Можно записаться в предазпись.

Главное - вовремя остановиться. Заканчивать проекты без того, что называется "успех" и превращается в кейс - всегда немного грустно. Такое тоже бывает. Но это большая сила руководителя - остановиться тогда, когда все не зашло слишком далеко. Производственная компания 4 месяца подавала заявки в по…

Главное - вовремя остановиться. Заканчивать проекты без того, что называется "успех" и превращается в кейс - всегда немного грустно. Такое тоже бывает. Но это большая сила руководителя - остановиться тогда, когда все не зашло слишком далеко. Производственная компания 4 месяца подавала заявки в попытках выстроить посреднический бизнес на тендерах без определенной ниши. На старте классные преимущества - бренд большой производственной группы компаний, финансовый рычаг и команда из двух сотрудников. А также вера руководителя в идею. За 4 месяца около 80 подач и 0 побед. Даже 2-3 мест не было. Потом обратились ко мне. Хотела бы сказать, что у нас 100 подач и 20 побед, но увы. За два месяца мы починили несколько процессов (сделали огромный выбор тендеров на входе, отсекли ненужные ниши, научились получать не по 3 кп, а по 33кп), и три раза заняли 2-3 места. Как-будто вышли на ритм и управляемость, но теперь следующий этап - перебор и выбор ниш. Самый сложный и требующий еще времени, которого у нас нет. Решили поставить точку. Я бы надеялась, что это троеточие. Все-таки иногда надо ускорить разрушение системы, чтобы создать новую.

Кто нефига не отдохнул, тот будет наказан и поедет отдыхать ещё раз. Почему-то я думала, что поехать к морю и там работать - отличный отдых. Но что-то пошло не так. Было вкусно и гулятельно, но нервной системе явно надо в глушь, без связи и с минимум людей. Почистить дофаминовые рецепторы. К июню…

Кто нефига не отдохнул, тот будет наказан и поедет отдыхать ещё раз. Почему-то я думала, что поехать к морю и там работать - отличный отдых. Но что-то пошло не так. Было вкусно и гулятельно, но нервной системе явно надо в глушь, без связи и с минимум людей. Почистить дофаминовые рецепторы. К июню я планирую закончить большую часть клиентов в консалтинге и уйти на летние каникулы ☀️ Ещё только в мае семинар проведу. На след неделе будет программа и тарифы.

Кстати, такие методологические проекты - это для бизнеса "ребра жесткости". Если ребра действительно жесткие, то потом на это можно хорошо расти. Что я имею в виду? Допустим, компания доросла до текущей точки со своими процессами и инструментами. Дальше, чтобы они ни делала, роста нет. Потому что…

Кстати, такие методологические проекты - это для бизнеса "ребра жесткости". Если ребра действительно жесткие, то потом на это можно хорошо расти. Что я имею в виду? Допустим, компания доросла до текущей точки со своими процессами и инструментами. Дальше, чтобы они ни делала, роста нет. Потому что система закончилась - нет пропускной способности. Чтобы расти дальше, нужно перепрошивать процессы и менять инструменты. Например, внедрять СРМ-систему для контроля над текущими сделками. Но внедрять ее надо так, чтобы она подсвечивала нужные места. Например, нужен вам контроль работы сотрудников по заданными КПЭ. А вы это сразу не продумали. А еще хуже - пару раз передумали в процессе. Это ограничение вашей новой системы. И ребро не такое уж жесткое. Конечно, можно использовать костыль - делать отчеты вручную. И каждый костыль, каждый левый стык имеет риск ошибок и потерь. Как минимум потерь по времени. Ребра жесткости должны быть достаточно жесткими, но при этом не должны ограничивать рост системы. Например, можно зашить интеграцию с поисковом по метке таким образом, что как только тендер попал в метку, он сразу появляется в воронке сотрудника. Одна метка = одна ниша = один сотрудник. Простой и логичный вопрос, а что делать, если сотрудников станет двое? Это супер простой пример, который мы сегодня обсуждали. Таких вещей в методологических системообразующих проектах довольно много. Такое вот объемное зрение. Шахматы помогают. И опыт. Много опыта. Люблю методологические проекты.

Методологическая "подложка" в тендерном отделе. Я тут много думаю. У меня сейчас в консалтинге есть проекты с разными задачами. И два проекта - методологические. В них нет сейчас задач роста, они чисто про систематизацию и выстраивание системы. Это внедрение СРМ, регламентация, делегирование, разде…

Методологическая "подложка" в тендерном отделе. Я тут много думаю. У меня сейчас в консалтинге есть проекты с разными задачами. И два проекта - методологические. В них нет сейчас задач роста, они чисто про систематизацию и выстраивание системы. Это внедрение СРМ, регламентация, делегирование, разделение ответственности, система мотивации - прям два почти одинаковых проекта. Моя роль здесь - методолога и бизнес-аналитика. Мы не занимаемся напрямую масштабированием. Там другие инструменты. Мы занимаемся методологической работой по выстраиванию системы, на которую потом бизнес может опереться при росте или смене модели управления (такая задачка тоже есть в одном из проектов). Любопытно, что малый бизнес чаще всего не понимает роли бизнес-аналитика. Особенно на стыке взаимодействия с другими системами\подрядчиками. На этом обламываются проекты по внедрению тех же СРМ-систем. Или СРМ-система используется просто как хранилище сделок. Интегратор СРМ-системы начал наш разговор с вопроса о том, кто писал это тз, потому что он редко встречает такую проработку. Но ведь без тз, как известно, результат хз. И вопрос формулировки критично значимых требований - вопрос бизнеса, а не разработки. Также как и выдерживание этих требований на этапе внедрения - вопрос бизнеса. У разработки, естественно, свои задачи. Как-нибудь напишу инструкцию по внедрению СРМ в тендерный отдел. Как-нибудь я целую книгу напишу! Но не сегодня🌚 Семинар "Управление тендерным отделом". Предзапись май 2026. https://start-tender.ru/uto

А еще контроль - это про выстраивание прозрачной и понятной системы работы. Это моя любимая часть работы - выстраивать систему)) Менять процессы и видеть зарождающуюся нелюбовь команды мне не нравится, но когда цикл внедрения изменений пройден, все даже не могут вспомнить, как они работали без это…

А еще контроль - это про выстраивание прозрачной и понятной системы работы. Это моя любимая часть работы - выстраивать систему)) Менять процессы и видеть зарождающуюся нелюбовь команды мне не нравится, но когда цикл внедрения изменений пройден, все даже не могут вспомнить, как они работали без этого раньше)) Села тут посчитать, что по заявкам в одном из проектов. Январь - 18 Февраль - 28 На 17 марта - уже 35 ▫️Не всегда связь заявок с результатом есть, но здесь специфика производства такова, что больше заявок = больше контрактов. Прямая и понятная зависимость. ▫️Бесит, что цикл такой длинный, что в своей 2-3-4 месячной работе я не увижу результат в деньгах. Пока все наладишь, пройдешь через все круги сопротивления и недоверия, запустишь в работу... И спустя 3-5 месяцев после моей работы можно увидеть стабильный закрепившийся результат. Сколько веры это мне стоит, вы бы знали)) ▫️А еще сложность в том, что в результат моей работы невидимый. Инструменты - невидимые. Иногда всю работу можно свести к: МЫ СДЕЛАЛИ ТАБЛИЧКУ 🙈И не все понимают смысл и значение этой таблички. Для некоторых это реально просто табличка. Крик души) Да, и еще раз напоминаю про семинар по управлению тендерным отделом. Я пока думаю над форматами - хочу встроить практику и обмен опытом в малых группах. Предзапись здесь (https://start-tender.ru/uto).

Контроль - это быть неудобным. Сейчас у меня в консалтинге два проекта, в которых основная тема - это контроль. В начале пути в обоих проектах нас размотало в разные стороны и мы ходили как ежики, пытаясь в тумане нащупать нужную тропинку. Естественно, мало кто может прийти и сказать - Ася, знаете…

Контроль - это быть неудобным. Сейчас у меня в консалтинге два проекта, в которых основная тема - это контроль. В начале пути в обоих проектах нас размотало в разные стороны и мы ходили как ежики, пытаясь в тумане нащупать нужную тропинку. Естественно, мало кто может прийти и сказать - Ася, знаете, у нас контроль хромает, от этого с результатами не очень, дайте инструменты. Обычно все происходит так: у нас все хорошо, все процессы работают, но вот чет тендеров нет, конверсия низкая. (Да-да) И начинается: прошлись по процессам, сходили к технологу\к расчетчикам, прошлись по базе поставщиков, по методике расчета, восстановили всю картину в тендерном отделе... Ну вроде все нормально! Я в такие моменты начинаю сомневаться в себе.🌚 И вот так через 1-1,5 месяца плотной работы по тыканию в разные стороны смотришь - а результаты улучшаются. Чудесаааа какие-то. И тут-то я начинаю понимать, что дело в контроле. Нет контроля = минимальный результат. А если нет контроля и мотивация просто в виде оклада - поздравляю, у вас анти-контрольное комбо. Про контроль будем говорить на майском семинаре (https://start-tender.ru/uto). Это ремикс моего семинара по управлению тендерным отделом, но уже год и много тендерных отделов спустя)) пока программа и тарифы в разработке, можно только оставить заявку в лист предзаписи (https://start-tender.ru/uto). Я вам звонить сейчас не буду, только когда будет программа и тарифы. Поэтому пока можно просто обозначиться, чтобы не потеряться.

Как вам, например, такое? 1.14. Поставщик при подписании оферты по итогам котировочной сессии имеет возможность предложить заказчику города Москвы эквивалентный товар, не превышающий по сумме 20 процентов от общего объема в рамках одной позиции закупки, при этом количество таких позиций в котировоч…

Как вам, например, такое? 1.14. Поставщик при подписании оферты по итогам котировочной сессии имеет возможность предложить заказчику города Москвы эквивалентный товар, не превышающий по сумме 20 процентов от общего объема в рамках одной позиции закупки, при этом количество таких позиций в котировочной сессии не может быть менее пяти. Ничего непонятно, но очень интересно. Согласна Кто-нибудь таким правом пользовался?

Зачем делать курс по закупкам малого объема? Что вообще можно рассказать о портале поставщиков? Думала я, пока не села почитать Регламент портала поставщиков. В последний раз делала это много-много лет назад, когда разбилась об создание СТЕ. Увлекательный был у меня сегодня вечерок, однако. Тепе…

Зачем делать курс по закупкам малого объема? Что вообще можно рассказать о портале поставщиков? Думала я, пока не села почитать Регламент портала поставщиков. В последний раз делала это много-много лет назад, когда разбилась об создание СТЕ. Увлекательный был у меня сегодня вечерок, однако. Теперь вопросов больше, чем ответов. А сколько неточностей в seo-оптимизированных статьях - просто удивительно, как новички в этом разбираются. Так как Портал поставщиков - это базовая практика в ЗМО, а объем ЗМО растет и внимание к ЗМО с этого года будет много, категорически рекомендую ознакомиться с регламентом (полагаю, что именно он ляжет в основу систематизации ЗМО, но это не точно). Завтра еще ЕАТ хочу глянуть. Сколько там открытий чудных...)