HR-аналитика с Бабушкиным

Когда HR-метрика меняет менеджмент Мы уже смирились, что HR-метрики это красивый, декоративный, но бессмысленный элемент HR, иначе бы нам не пришлось вовлекать спецов в просмотры дашбордов (см. Как правильно разрабатывать систему HR-метрик). Но есть метрики, которые не просто «работают», а отражаю…

Когда HR-метрика меняет менеджмент Мы уже смирились, что HR-метрики это красивый, декоративный, но бессмысленный элемент HR, иначе бы нам не пришлось вовлекать спецов в просмотры дашбордов (см. Как правильно разрабатывать систему HR-метрик). Но есть метрики, которые не просто «работают», а отражают чуть процессов компании. На диаграмме: текучесть желательная / нежелательная в разрезе до и после года. Нормируем по строке, т.е. среди всех сотрудников, чье увольнение было признано желательным, 37% отработали больше года. Это пример, когда метрика отражает суть HR-стратегии, суть HR-менеджмента – то, на что направлены все усилия всей HR-команды. Чаще мы всю раннюю текучесть определяем как плохую. Но сейчас ситуация на рынке изменилась: количество откликов на вакансии резко выросло, нагрузка в части отбора «наших» кандидатов увеличилась, резюме теперь пишет ИИ, и это снизило наши возможности отбирать нужных кандидатов. Итого: вероятность ошибки найма резко выросла. Мы должны это принять. Задача менеджмента меняется: 🔹Признаем, что не вся ранняя текучесть одинаково вредна 🔹Внедряем процедуру оценки уходящих на «желательную» и «нежелательную» текучесть (это отдельная непростая задача – как сделать объективной оценку) 🔹Внедряем инструменты и процедуры отбора на этапе адаптации 🔹Следовательно, «наши» должны работать максимально долго, «не наши» - максимальны быстро покинуть компанию. Исходя из этой логики смотрим опять на диаграмму и задаемся вопросом, как так получилось, что 37% тех, чье увольнение признано желательным, работали в компании больше года? Понятно, что многие из них сменили отдел, попали к новому руководителю, который оценивает по другому, это уже следующий виток анализа, но отправной – эта сводная таблица. Внедряем простую финансовую модель: 🔹Потери: средний размер выплаченной зарплаты желательным (сумма зарплаты делить на число отработанных месяцев) 🔹Приобретения: средний размер выплаченной зарплаты нежелательным (сумма зарплаты делить на число отработанных месяцев) И любые агрегаты из этих показателей. Просто покажите это бизнесу – это тот самый «язык цифр», на котором HR мечтает разговаривать с бизнесом. И когда бизнес учует запах денег в этом, не надо будет никого вовлекать в просмотры дашбордов. Заходит логика рассуждения? Хотя она, логика, кстати, не закончена. Продолжить? Ставим лайк Мы в телеге | Наш канал в VK

Как правильно разрабатывать систему HR-метрик Многие HR-команды проходили через это. Ставилась задача разработать систему HR-метрик и собрать дашборд. А потом начиналось самое странное: HR пытается вовлекать менеджеров смотреть на метрики. Представьте водителя, которого нужно вовлекать следить за…

Как правильно разрабатывать систему HR-метрик Многие HR-команды проходили через это. Ставилась задача разработать систему HR-метрик и собрать дашборд. А потом начиналось самое странное: HR пытается вовлекать менеджеров смотреть на метрики. Представьте водителя, которого нужно вовлекать следить за бензобаком. Или врача, которого нужно вовлекать смотреть показатели пациента. Звучит так себе. Но почему-то именно в HR эта логика считается нормальной. ❓В чём ошибка постановки задачи Проблема не в том, что HR-метрики «плохие» или «сложные». Проблема в самой формулировке: «Какие HR-метрики нам нужны?» Это неправильный вопрос. Правильный вопрос звучит иначе: «Какую управленческую задачу мы решаем — и какие показатели позволяют ею управлять?» Метрики не придумываются. Они вырастают из задачи, как приборы на панели управления. 📊Кейс как пример адекватной логики В кейсе, о котором я писал выше, см. Управление эффективностью персонала: конкретный кейс оргдизайна (ссылка на телегу), автор не начинал с дашбордов и длинных списков показателей. Он сделал гораздо более простую — и зрелую — вещь. 📌 Взял одну верхнеуровневую метрику: соотношение АУП и риелторов. Метрика предельно простая. Не «бином Ньютона». Её понимает собственник, директор филиала и руководитель HR. И именно поэтому она работает. Эта метрика напрямую отражает управляемость, издержки и масштабируемость бизнеса. И именно она становится якорем всей системы управления. Дальше начинается главное. Верхнеуровневая метрика была декомпозирована — и под неё были подтянуты управляемые показатели: ▪️ найм ▪️ адаптация ▪️ текучесть ▪️ предельная стоимость найма ▪️ ФОТ к выручке ▪️ скорость выхода новичков на результат Важно: эти метрики не существуют сами по себе. Они имеют смысл только потому, что связаны с верхнеуровневой метрикой и влияют на неё. Через них этой метрикой можно управлять — хотя бы частично. 📚В чём здесь методология Это и есть строгая логика построения системы HR-метрик, а не набора показателей: 1️⃣ Сначала — управленческая задача 2️⃣ Потом — одна ключевая метрика верхнего уровня 3️⃣ Затем — декомпозиция на операционные показатели 4️⃣ И только после этого — дашборды, отчёты и ритуалы Не наоборот. 🎯Главный вывод HR-метрики не нужно «внедрять» и «вовлекать». Если метрика правильная — в неё смотрят сами, потому что без неё невозможно принимать решения. Именно так HR перестаёт быть «про дашборды» и становится про управление бизнесом. Если пойму, что пост интересен, в следующем посте разберу, какой должна быть одна верхнеуровневая HR-метрика в компаниях, входящих в фазу оптимизации — и почему без неё все разговоры про эффективность бессмысленны. Мы в телеге | Наш канал в VK

Канторович 2026 год в HR – год управления эффективности и оптимизации Чаще для нас это сокращение костов и персонала, но на самом деле оптимизация это лучше вариант соотношения выгод и потерь. Сегодня, 7 апреля 2026 года, годовщина смерти (1986) Леонида Витальевича Канторовича — одного из создат…

Канторович 2026 год в HR – год управления эффективности и оптимизации Чаще для нас это сокращение костов и персонала, но на самом деле оптимизация это лучше вариант соотношения выгод и потерь. Сегодня, 7 апреля 2026 года, годовщина смерти (1986) Леонида Витальевича Канторовича — одного из создателей линейного программирования и целочисленной оптимизации. Единственный советский / российский математик, получивший нобелевскую премию по экономике. И методы Канторовича идеально ложатся на главный тренд: линейную целочисленную оптимизацию человеческих ресурсов. Давайте отдадим дань памяти человеку, который сделал в том числе HR более точным Я показывал, как можно применять его методы, см. Оптимизация бюджета рекрутинга Автоматизация расчета графика отпусков Excel Ниже реальные задачи, где методы применяются, и что вы можете взять для себя. 1️⃣Оптимизация графиков смен и расписаний сотрудников Классическая задача: бинарные переменные «сотрудник — смена», цель — минимум затрат при полном покрытии, учёте предпочтений, максимальной длине смены и обязательных выходных. Применяется в ритейле – ау, доставка!, колл-центрах и больницах (nurse scheduling). Walmart и подобные компании уже используют такие модели автоматически. 2️⃣Планирование численности персонала и найма временных работников При колеблющемся спросе модель ЛП точно считает, сколько временных сотрудников нужно нанять, чтобы покрыть нагрузку и при этом строго соблюсти нормы отдыха и трудового законодательства. Пример: для склада модель PuLP показала ровно 53 временных работника вместо «на глаз» — полное покрытие и экономия бюджета. 3️⃣Распределение сотрудников по типам работ и проектам Еженедельное ЛП-распределение работников по задачам (сборщики, маляры и т.д.) с целью минимизировать общую численность и избежать переработок. Реальный кейс автосборочного завода в Бангладеш: экономия 26 тысяч долларов за 8 недель по сравнению с традиционным подходом. 4️⃣Планирование численности и графиков с минимизацией фонда оплаты труда Российский вариант ЛП-модели: вход — потребность в человеко-часах и стоимость часа, выход — оптимальный штат и графики. Ограничения — тип учёта времени, минимальный отдых, уровень сервиса. Результат — минимальный ФОТ при 100 % покрытии нагрузки. 5️⃣Оптимизация затрат на обучение персонала Линейное программирование распределяет бюджет и места на тренингах так, чтобы при минимальных расходах все сотрудники получили нужные компетенции. Классическая задача, которая уже более 15 лет успешно решается в крупных компаниях. Обращайтесь, кстати, если есть задача оптимизации в компании Мы в телеге | Наш канал в VK

Трансформация HR 2026 13.04 проводим стратегическую сессию по этой теме: тема перезрела, решил поделиться концепцией сессии, надеюсь, возьмете что-то полезное для себя. Если пойму по лайкам, что «зашло», поделюсь результатами Фокус на перевод абстрактной «HR-трансформации» в конкретные операционные…

Трансформация HR 2026 13.04 проводим стратегическую сессию по этой теме: тема перезрела, решил поделиться концепцией сессии, надеюсь, возьмете что-то полезное для себя. Если пойму по лайкам, что «зашло», поделюсь результатами Фокус на перевод абстрактной «HR-трансформации» в конкретные операционные решения. Концепция. В основе — мой опрос по HR-приоритетам 2026. В сводных результатах получается «среднее по больнице». Поэтому я сделал кластеризацию — и получил 4 устойчивых шаблона стратегий. После названия идут приоритеты, которые респонденты чаще выбирали вместе (см. подробней Шаблоны стратегий) 1️⃣«Инвестиции в людей» Вовлеченность → Обучение → HR-аналитика → Оценка → Управление эффективностью 2️⃣«Контроль и оптимизация» Управление эффективностью → Оценка → HR-автоматизация → Сокращения → Адаптация 3️⃣«Удержание ядра» Удержание → Управление эффективностью → HR-автоматизация → HR-бренд → Отбор 4️⃣«Массовка» Адаптация → Удержание → Рекрутинг → Вовлеченность → Обучение Механика сессии: 🔹участники делятся на команды 🔹каждая команда выбирает (или узнаёт себя) в одном из шаблонов 🔹работает внутри логики выбранной стратегии Задача — дособрать стратегию до операционного уровня. Команды отвечают на вопросы: ✅Как меняются инструменты HR (какие становятся критичными, какие - теряют смысл) ✅Как меняется оргструктура HR (какие новые роли и функции, какие - исчезают) ✅Какая система HR-метрик должна быть (какие реально используются для управленческих решений) ✅Где в вашей стратегии главный риск или точка провала? После этого — защита решений и обсуждение. Практичные результаты: — набор инструментов — изменения в оргструктуре — система метрик — понимание рисков Как вам концепция? Если вы хотите принять участие, если вы из Москвы и вы HRD или HRBP, можете мне в личку скинуть заявку @Edvb777 в телегу или на почту edvb@yandex.ru Мы в телеге | Наш канал в VK

Компания без среднего менеджмента Этот пост - ответ на Walmart без роста найма: новый сигнал рынку труда: в компании ИИ вытесняет менеджеров среднего звена. Я эту тему специально отслеживаю, решил пофантазировать, чем будет компания без менеджера среднего звена. Хотя тема, безусловно, глубже. Сейч…

Компания без среднего менеджмента Этот пост - ответ на Walmart без роста найма: новый сигнал рынку труда: в компании ИИ вытесняет менеджеров среднего звена. Я эту тему специально отслеживаю, решил пофантазировать, чем будет компания без менеджера среднего звена. Хотя тема, безусловно, глубже. Сейчас пока каша из мыслей, не более. Каковы функции среднего манагера: 🔹доносить стратегию сверху вниз на понятный исполнителям язык 🔹собирать сигналы снизу и передавать наверх в структурированном виде 🔹принимать решения в условиях локальной непредсказуемости 🔹удерживать людей, создавать культуру, разрешать конфликты ИИ-агент закрывает первые три (?). Четвёртая пока остаётся открытой (?). Что происходит с оргструктурой Структура станет плоской, но не горизонтальной. Привычная пирамида не превратится в сеть равных — она скорее станет двухслойной: стратегический слой наверху и исполнительный внизу. Между ними — алгоритм вместо людей. Исполнительный слой станет более взаимозаменяемым. Это прямо описывает Walmart: если агент говорит тебе, что делать следующим — твоя ценность как индивида снижается. Рост внутри компании через накопление контекста и суждений становится почти невозможным. Исчезнет лестница. Средний менеджмент был не просто функцией - он был карьерным путём. Исполнитель рос в тимлида, тот в менеджера и так далее. Если этого слоя нет — куда расти рядовому сотруднику? Компании пока не ответили на этот вопрос. Что там с мотивацией? Если коротко: орг структура будет становиться одновременно более плоской и более концентрированной. Меньше людей принимают решения, эти решения имеют больший масштаб, а буфера между стратегией и реальностью станет меньше. Это быстрее — и значительно менее устойчиво к ошибкам. Корпкультура Верхушка усложнится. Когда управление концентрируется в системе, а не в людях — ошибки в этой системе становятся системными (каламбур). Кто-то должен задавать ценности, контролировать приоритеты, понимать, что нельзя формализовать. Что такое корпоративная культура? То, что нельзя описать как формальные процедуры, но что существует как неписанные законы. Часто - сильнее, чем описанные процедуры. Сможет ли ИИ заменить эту функцию? Менеджер среднего звена — это человек, который знал, что Маша ссорится с Петей и это влияет на работу отдела. Алгоритм это не видит. Неформальные социальные структуры никуда не денутся, но перестанут быть управляемыми. Это может выражаться в неожиданных волнах текучки, токсичности, скрытых коалициях. Власть над алгоритмом становится новой политикой. Если система решает, кого отправить на Aisle Five — тот, кто контролирует параметры системы, контролирует труд всех. Это создаёт новый тип внутренней политики: не борьба за влияние через людей, а борьба за влияние через конфигурацию. Знание перестанет накапливаться в людях. Раньше опытный менеджер нёс в голове тысячи решений, контекстов, прецедентов. Это был актив компании, встроенный в человека. Теперь этот актив — датасет и модель. Когда уходит человек — компания теряет меньше. Но когда ломается система — теряет всё. На западе фиксируют тренд на человеческое общение в рекрутинге. Это ответ на агрессивный захват поля ИИ. Ждем человечный ответ на изгнание среднего менеджмента? Мы в телеге | Наш канал в VK

📖 Полчаса чтения в день = плюс годы жизни Спойлер: набираем на выходные книг и читаем. Рекомендую с книги HR-аналитика, которой не было Дает ли чтение книг преимущество в выживании по сравнению с отсутствием чтения или чтением газет/журналов, и объясняется ли этот эффект когнитивной активностью. 1…

📖 Полчаса чтения в день = плюс годы жизни Спойлер: набираем на выходные книг и читаем. Рекомендую с книги HR-аналитика, которой не было Дает ли чтение книг преимущество в выживании по сравнению с отсутствием чтения или чтением газет/журналов, и объясняется ли этот эффект когнитивной активностью. 1️⃣Авторы, вузы и год публикации ▪️Avni Bavishi, Martin D. Slade, Becca R. Levy ▪️Yale University School of Public Health ▪️Год: 2016 (Social Science & Medicine ) 2️⃣Метод ▪️Данные национального лонгитюдного исследования Health and Retirement Study (США). ▪️Анализ привычек чтения (книги vs. периодика). ▪️Модели пропорциональных рисков Кокса, медиатор — когнитивный индекс. ▪️Наблюдение до 12 лет. 3️⃣Выборка ▪️3635 участников, возраст 50+. ▪️Общий объем наблюдения: 34 496 человеко-лет. ▪️Средний период наблюдения: 9.5 лет. ▪️Женщины — 62% выборки. ▪️Умерло за время наблюдения — 27.4%. 4️⃣Результаты (с цифрами) 🔹Чтение книг ≥3.5 часов/неделю снижало риск смерти на 23% (HR=0.77, p<0.0001). 🔹Даже минимальное чтение книг (0.01–3.49 ч/нед) снижало риск на 17% (HR=0.83, p<0.0001). 🔹Газеты/журналы давали слабый эффект: только при ≥7 ч/нед — снижение риска на 11% (HR=0.89). 🔹В среднем, к моменту 80% выживаемости: ▪️Нечитающие книги жили ~85 месяцев (7.1 года). ▪️Читающие книги жили ~108 месяцев (9 лет). ▪️Разница: +23 месяца жизни. 🔸После учета всех ковариат — сохранялся эффект: +4 месяца выживания. 🔸Когнитивный индекс полностью медиировал (не спрашивайте, что это)) эффект (p=0.04): книги поддерживают когнитивные функции, что и объясняет выживаемость. 5️⃣Выводы ✅Чтение книг дает 20% снижение риска смертности и прибавку к продолжительности жизни. ✅Газеты и журналы не дают такого эффекта — именно книги обеспечивают когнитивное «глубокое чтение». ✅Механизм — поддержание когнитивных функций (память, внимание, критическое мышление, эмпатия). ✅Практическая идея: 30 минут чтения книг в день = дополнительный ресурс для здоровья и долголетия. 💡 Итог: книги — это не только знания и эмоции, но и реальный вклад в продолжительность жизни. Мы в телеге | Наш канал в VK

Индекс HH март 11, 4 Индекс HeadHunter опять вышел за пределы прогноза. Мой прогноз был 10, 5 - 11 Напомню: модель из трёх компонентов — бизнес-климат от Банк России, инерция и сезонность. R² = 0,66 — нормально для такой задачи. По месяцам: Январь — сильный выход вверх, объяснимый (НДС, всплеск а…

Индекс HH март 11, 4 Индекс HeadHunter опять вышел за пределы прогноза. Мой прогноз был 10, 5 - 11 Напомню: модель из трёх компонентов — бизнес-климат от Банк России, инерция и сезонность. R² = 0,66 — нормально для такой задачи. По месяцам: Январь — сильный выход вверх, объяснимый (НДС, всплеск активности) Февраль — попадание в прогноз, рынок «успокоился» Март — прогноз 10,5–11, факт 11,4 → снова выше верхней границы - это не значит, что модель плоха, это значит, что начинают играть неучтенные факторы. И вот здесь у меня рождается гипотеза. Даже не гипотеза, а метафора. Рынок труда начинает вести себя как рынок акций в период турбулентности. В спокойные времена цены на акции отражают фундаментал. В турбулентные — они начинают двигаться из-за ожиданий, страхов и реакции на сигналы. Рынок начинает трясти. То же самое сейчас, кажется, происходит с рынком труда: — люди активнее выходят на рынок «на всякий случай» — работодатели действуют осторожнее и фрагментируют спрос — любые сигналы усиливаются и разгоняются В итоге индекс начинает расти не только из-за фундаментальных факторов, а из-за поведения участников. ❓Вопрос: Как вам такая гипотеза? И как бы вы сами объяснили, что рынок опять пробил дно и выскочил за нижнюю границу прогноза Мы в телеге | Наш канал в VK

Четыре ключевых сдвига в управлении персоналом В марте 2026 года BCG (Бостон Консалтинг групп) и WFPMA выпустили отчёт «Four Power Moves for the CHRO». Опросили более 7000 HR и бизнес-лидеров из 115 стран. И зафиксировали разрыв, который сложно игнорировать. Посмотрите на диаграмму Слева — что ва…

Четыре ключевых сдвига в управлении персоналом В марте 2026 года BCG (Бостон Консалтинг групп) и WFPMA выпустили отчёт «Four Power Moves for the CHRO». Опросили более 7000 HR и бизнес-лидеров из 115 стран. И зафиксировали разрыв, который сложно игнорировать. Посмотрите на диаграмму Слева — что важно для бизнеса прямо сейчас. Справа — что HR реально умеет делать хорошо. Пересечений минимум. Strategic workforce planning — №2 по важности, в топе возможностей отсутствует. Leadership development — №3 по важности, та же история. Talent management & succession — №8. Upskilling & reskilling — №7. А в топе того, что умеет HR: Health & safety, Employee relations, Policy management. Это не плохие навыки. Это просто навыки другой эпохи. Почему так вышло — понятно. HR формировался как функция в эпоху стабильного роста: когда главной задачей было не сломать то, что работает. 🔹Compliance (в российских реалиях — кадровое делопроизводство, соблюдение трудового законодательства, отчётность в фонды), 🔹скорость найма, 🔹отсутствие конфликтов — это именно то, что нужно бизнесу на фазе масштабирования по понятным правилам. HR с этим справлялся. Но сейчас другая фаза. Турбулентность, сломанные цепочки, AI, который переписывает содержание половины должностей, дефицит нужных навыков при избытке ненужных. В этой среде ценность создаёт не тот, кто удерживает стабильность, а тот, кто умеет перестраиваться. И здесь у HR образовался долг — накопленный за годы, когда всё и так росло. BCG формулирует четыре вещи, которые нужно делать CHRO прямо сейчас: 1️⃣Связать HR с бизнес-результатами. Не engagement score, а влияние на прибыль и производительность. 2️⃣Возглавить AI-трансформацию. Не внедрить чат-бот в HR, а помочь всей компании перестроить процессы под новую реальность. 3️⃣Строить возможности людей и лидеров. Навыки, а не должности. Таксономия компетенций, reskilling, внутренняя мобильность. 4️⃣Закрепить изменения. Новые поведения в KPI, культура через измеримые outcomes, а не декларации. Разрыв между важностью и возможностями — это не диагноз. Это вектор. P.S. от переводчика. Это прямо в яблочко того, над чем я сейчас думаю. Планирую сейчас устроить стратегическую сессию с HR, там важная фишка будет про то, что скорость закрытия вакансий это не метрика. Это способ мышления HR и способ мышления бизнеса про HR. Это удобная форма симбиоза двух форм жизни – бизнеса и HR. Сейчас этот симбиоз разрушен. Рекрутинг упал в приоритетах, скорость найма больше не конвертируется в ценность так, как раньше. Значит, нужна новая форма симбиоза — новый общий язык между бизнесом и HR. И вот его поиск и есть настоящая работа на ближайшие годы. Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK

Книга, которой не было «HR-аналитика, которой не было» – это я придумал название, не ИИ. Мой ChatGPT оказался более провокативным (усвоил мой стиль). Вот его варианты названия: «Первый среди первых: мои воспоминания об HR-аналитике» «Архитектор найма: как я переписал HR-аналитику» «HR-аналитика: …

Книга, которой не было «HR-аналитика, которой не было» – это я придумал название, не ИИ. Мой ChatGPT оказался более провокативным (усвоил мой стиль). Вот его варианты названия: «Первый среди первых: мои воспоминания об HR-аналитике» «Архитектор найма: как я переписал HR-аналитику» «HR-аналитика: как я всё понял раньше остальных» Блеск)))) Но с такими названиями меня бы раскусили сразу, ну кроме тех, кто совсем без ч/ю). Хотя согласитесь, «Мои мемуары» это подсказка, что дело не чисто). Статистика: больше пятидесяти «заявок». Весь день отвечал. Не успевал даже. Устал. Кайфанул вдвойне: 1️⃣Отчасти, потому что это признание 2️⃣Но больше из-за того, что шутки удаются) Я уже и канал свой «продавал» Джошу Берзину (попросили эту часть отдельной главой в книгу включить), и на конференцию в Лондон бесплатно вас «отправлял» - и все это 1 апреля, а вы попадаетесь на удочку😊 Если серьезно, спасибо всем за нереально крутой нетворкинг! У меня с эмоциональным интеллектом туго, но кажется, никто не обиделся. А я познакомился с коллегами – ну как бы я еще мог с вами иначе пересечься? Даже кросс забились пробежать – 5 или 10 км. И, конечно, обсудили содержание книги – как если бы я ее напишу. Так что книгу, видимо, придется писать: Ну и главный вопрос: «HR-аналитика, которой не было» — шикарное название для настоящей книги, да?

HR-аналитика, которой не было Срочно. Только что сообщили из издательства: вышли первые гранки моей книги «HR-аналитика, которой не было». Писал несколько лет. Слов нет от переполняющих меня эмоций Первым 50 — бесплатно (при условии, что приведете в этот канал подписчика). Я в максе пока еще плох…

HR-аналитика, которой не было Срочно. Только что сообщили из издательства: вышли первые гранки моей книги «HR-аналитика, которой не было». Писал несколько лет. Слов нет от переполняющих меня эмоций Первым 50 — бесплатно (при условии, что приведете в этот канал подписчика). Я в максе пока еще плохо разбираюсь, поэтому пишите в личку в телегу или VK. @Edvb777 - телега, https://vk.com/edvbb - VK Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK